Wanneer het om de aan- en verkoop van bedrijven gaat, kan één fout in de cijfers of een over het hoofd gezien risico al een deal doen stranden. Noël Suurmeijer, eigenaar van Nsuring, ervaren interim manager en specialist in financiële dienstverlening, weet dat als geen ander. Met meer dan twintig jaar ervaring in het begeleiden van overnames en reorganisaties, legt hij de lat hoog: “Ik wil kwaliteit leveren. Zodra de omzet omhoog gaat, moet je echt heel goed opletten.”
Naarmate opdrachten groter en complexer worden, werkt Noël bewust volgens het vier-ogen-principe. “Ik ben bedrijfseconoom, maar ook gewoon een mens. Ik kan iets over het hoofd zien. En hoe groter de financiële belangen, hoe hoger de risico’s. Juist dan wil ik dat iemand meekijkt.” In dit traject deed hij dat samen met Nanda, zodat analyses werden aangescherpt en risico’s niet onder de radar bleven.
Vertrouwen als basis
Noël: “We leerden elkaar kennen via een businessclub in Den Bosch. Toen kwamen we erachter dat Nanda toevallig mijn oudste zoon kent van het zeilen. Dat helpt natuurlijk. Vertrouwen is namelijk het allerbelangrijkste in de financiële wereld. Je wilt niet met een cowboy te maken hebben; een beetje achtergrondinformatie maakt dat je iemand beter kunt inschatten. En gelukkig klikte het ook meteen. We konden direct scherp en open met elkaar communiceren, en dat hielp enorm om tot een gedegen analyse te komen.”
De puzzel van een complexe overname
De opdracht zelf was allesbehalve eenvoudig: een transportbedrijf met een omzet van tien miljoen, verdeeld over meerdere bv’s. Noël schetst de uitdaging: “Als het zo groot is, gaat het niet meer om één bv’tje. Dan heb je een kerstboom van bv’s met allerlei relaties: personeel bv, vastgoed bv, etc. Je moet heel goed opletten dat niet alle risico’s op één plek zitten en alle opbrengsten aan de andere kant. Je wil precies weten wat je koopt.”
Met de stofkam door de cijfers
In de due diligence-fase gaat het bedrijf met de billen bloot,” zegt Noël. “Elk vraagteken moet verklaard worden. Niet alleen de cijfers zelf, maar ook wat er áchter die cijfers zit.”
Hij licht toe waar hij scherp op is: “Je kijkt naar leaseverplichtingen: hoe lang lopen die nog door? Je kijkt naar klantenconcentratie: als één klant vijftig procent van je omzet bepaalt, dan heb je een serieus risico. Dat soort inzichten moet je meenemen in je onderhandeling, anders koop je jezelf een probleem.”
Juist in dat proces kwam Nanda’s expertise nadrukkelijk naar voren. Zij dook diep in de financiële structuur achter het bedrijf. “Wat zij heel scherp zag, waren de rekening-courantverhoudingen tussen de bv’s,” vertelt Noël. “Schulden die werden rondgepompt: waar zit die schuld echt, hoe is die ontstaan en waarom gebeurt dat? Dat zijn geen details, dat zijn fundamentele risico’s.”
Durven stoppen is ook adviseren
De gezamenlijke analyse leidde uiteindelijk tot een duidelijke conclusie: dit was geen goede deal. De zogeheten ‘red flags’ stapelden zich op. “In vijf jaar tijd meerdere wisselingen van administratiekantoor en accountant, dat voelt niet goed.”
Nanda benoemde dat expliciet richting de kopende partij. “Ik verkoop liever nee, ook al kost het me business, dan dat ik meega in een rotte deal omdat ik er zelf aan verdien,” zegt Noël.
Complementaire scherpte
Wat deze samenwerking sterk maakte, was de combinatie van perspectieven. “Ik ben bedrijfseconoom, Nanda is register controller. Zij zit dieper op het boekhoudkundige niveau en op de onderliggende financiële structuren van het bedrijf. Dat, gecombineerd met haar scherpte en frisse blik, maakte de analyse compleet.”
Maar minstens zo belangrijk was de onderlinge communicatie. “Als je met z’n tweeën bent, gebruik je krachttermen die je niet naar je klanten ventileert maar wel naar elkaar. Dat helpt om dingen ronder te formuleren en scherp te blijven.” De directe manier van werken en het vermogen om alles op tafel te leggen, maakte het verschil. “Wij zijn allebei direct en dat vind ik prettig. Dan blijft er niks liggen.”
De grens trekken
Volgens Noël zit bij overnames altijd emotie, maar die mag nooit leidend zijn. “Negentig procent is ratio, maximaal tien procent emotie. Je voelt waar de grens ligt, maar je moet ook durven zeggen: hier stoppen we.”
Met Nanda naast zich wist hij zeker dat die grens op de juiste plek werd getrokken. “Dan weet ik: niets blijft liggen. En dat is precies wat je wilt bij dit soort trajecten.”